大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于建筑装饰kpi的问题，于是小编就整理了1个相关介绍建筑装饰kpi的解答，让我们一起看看吧。
KPI就是绩效考核吗，有什么区别吗？管用吗？
所谓的KPI，其目的是用来衡量一个组织的工作成效。它采目标管理，由组织使命、愿景、关键绩效目标，一层层推演，设定具体可行的量化指标，让各层级成员有所依循，并作为年度考核赏罚的参考标准，是企业界常用的管理工具。
Key 关键：最重要的项目，求精不求多。例如上层机关不应拿下属的例行琐事来当关键大事。 Performance 绩效：达成目标的方法必须有效、与K 有密切关连，最忌牛头不对马尾、逻辑不通。
Indicator 指标：必须能够具体衡量、有时限，预期的数值也要具备挑战性或成长性，而非轻易达成。
KPI的设计本意是为关键性的任务（如：新产品开发专案）定出衡量的方法，再用实际测量得到的数字做回馈，协助各级人员了解状况与进度，以进行必要的调整，借以提升总体的效益。建立明确的切实可行的KPI衡量指标是做好绩效管理的关键。
不过，相信多数员工肯定不明白：公司老板及高层主管的葫芦里到底卖啥药？例如：30%的成长目标究竟是如何订出来的？新产品的策略是如何制定的？新产品将进军的战场在哪里？目标客户究竟是谁？如果以上这些过程，员工都不清楚的话，不仅新产品很难成功，就算制定KPI，也很难真正达成。
您提的这个问题是绝大多数企业在成长过程中都面临的一个普遍现象。因为企业的发展通常都会经历这几个阶段：
第一阶段人治阶段。这个阶段规模相对不大，老板自己一个人就完全能够照顾的到，一下管到底，什么事情也逃不过老板的法眼；
第二阶段法制阶段。随着公司规模的不断扩大，经营范围以及人数的增加，老板不可能到处都能照顾的到。这在管理学上是“管理幅度”的问题，一个人精力总是有限的，老板需要考虑公司整体大方向，在一些具体执行层面缺失就考虑不到那么细了。员工这时候也失去了开始的激情，人多了开始钻空子偷懒。所以，这个阶段要相应的建立、完善参观的制度流程，靠“流程管事，制度管人”。
当然，这里面还需要明确各岗位、人员的责任分工。只有当这些都做好之后，才能够考虑进一步完善薪酬、绩效的问题，根据每个岗位的价值、每个人的工作量的大小确定出合理的薪酬标准，并根据岗位价值的体现，制定出岗位的绩效评价标准，也就是绩效管理。
其中KPI考核只是绩效管理中的一个环节绩效考核中的一种考核工具，还有绩效计划指标制定、绩效沟通、绩效反馈三个方面。绩效考核的目的不是去扣钱，而是让大家知道自己的重点以及干的不好的后果，激励大家去干好工作，形成一种良性循环。
第三阶段文化阶段。这个阶段的层次水平是比较高了，大家不用去督促，企业经过长时间的积淀形成了自身独特的企业文化，在这种文化中员工能够相对更加自然的去做事情。
根据您的描述，现在正处在第二个层次的初期，迫切需要建立和完善适合自身餐饮的管理体系（包括职责体系、制度流程体系、薪酬体系、绩效管理体系），而不仅仅是绩效管理中的KPI考核。
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我亲自为几家餐饮公司做过绩效考核体系，可以帮你解答一下:
绩效考核本身是非常有效的一种工具，实行绩效的目的是激励员工主动自发的提供绩效。绩效考核的方式有很多种，你说的KPI是其中的一种。选用哪一种和企业的类型以及运营阶段等都有关系。
根据你题目中说的：积极性大不如从前，很多时候活都干不好就下班了，都是老员工，也没法说的太厉害，愁得慌。这是管理上的问题，如果管理上的问题不解决，再完美的绩效考核也不能落地。
美国管理学家彼得德鲁克说，绩效管理是20世纪最伟大的发现之一，在那个时期，很多做绩效的企业都取得了良好的业绩。
通用汽车的前CEO杰克韦尔奇也给绩效考核高度的评价，认为它是推动企业发展的最有效的动力。
绩效考核虽好，但是在不同的企业里取得所效果不一样，有的甚至起到了相反的作用。有的因为绩效考核后效益大幅度提升的，也有用绩效考核把企业做死的。所以说绩效考核是一把双刃剑，弄好了就是双赢，弄不好就是双输的局面。
尤其是索尼的一篇文章《绩效主义毁了索尼》，冲绩效管理开炮，把企业衰败的原因指向绩效考核。从此对绩效管理的置疑就没有断过。
其实进行深挖的话，我们很多人都可以发现，企业不是毁在绩效上，而是毁在管理上。
虽然说绩效管理是一种很好的工具，但是不用绩效管理的企业也不一定就差。
鉴于你公司目前的状况，建议先不要引入绩效考核。你的重点应该是加强基础管理。针对你存在的问题，建议你：
到此，以上就是小编对于建筑装饰kpi的问题就介绍到这了，希望介绍关于建筑装饰kpi的1点解答对大家有用。